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海大集團：努力成為中國農牧行業(yè)信息化發(fā)展的領先者

2018-01-16   來源：   評論：0
摘要：在人們的印象中，農牧行業(yè)似乎與信息化離得較遠，但現(xiàn)實并非如此。成立于1998年的海大集團，在20年間見證了中國農牧行業(yè)信息化建設的革命性改變。作為行業(yè)內數(shù)字化轉型的先行者，以飼料起家的海大集團已經構建完成了集團級跨系統(tǒng)的業(yè)務流程集成總線。
　　在人們的印象中，農牧行業(yè)似乎與信息化離得較遠，但現(xiàn)實并非如此。成立于1998年的海大集團，在20年間見證了中國農牧行業(yè)信息化建設的革命性改變。作為行業(yè)內數(shù)字化轉型的先行者，以飼料起家的海大集團已經構建完成了集團級跨系統(tǒng)的業(yè)務流程集成總線，還率先行業(yè)建立了財務共享系統(tǒng)和IT共享服務體系，實現(xiàn)了高效財務管控和IT服務。同時，公司還基于物聯(lián)網、大數(shù)據(jù)，研究養(yǎng)殖技術和養(yǎng)殖模式，搭建起了全面的養(yǎng)殖服務體系。通過高效的IT實施能力支撐及驅動業(yè)務創(chuàng)新，集團正逐步從單一的飼料為主的生產商，轉向集完整水產、畜禽飼料、苗種、動物保健產品，規(guī)模養(yǎng)殖和健康食品研發(fā)和生產的高科技集團。
　　
　　上圖為：海大集團CIO胡水平
　　用信息化手段加強流程管理，逐步實現(xiàn)“人找事”到“事找人”的轉變
　　目前，海大集團正在從一個專業(yè)型的農牧企業(yè)向一個全產業(yè)鏈型的集團邁進，在這條發(fā)展之路中，因集團多公司、多主體、多業(yè)態(tài)、多層級，所以對高效流程的依賴程度較為明顯，對企業(yè)內部管理提出了較高要求。
　　海大集團信息中心的定位就包含了流程管理與信息化兩種職能。之所以將流程管理安排到了信息部門，是因為梳理流程是需要按照端到端的方式，做信息化時就可以用流程做指引，避免了每一個系統(tǒng)按照各自部門的范圍劃定對應的業(yè)務功能，而造成流程斷點，同時信息部門還能夠關注到數(shù)據(jù)的標準。
　　“讓信息化在海大的經營管理中無處不在”是信息化的使命，海大集團的內部管理已經逐步推進電子化、數(shù)字化，據(jù)海大集團CIO胡水平介紹：海大集團實現(xiàn)數(shù)字化管理是個長期的過程，主要分為幾步實施：
　　首先，以整個集團企業(yè)的戰(zhàn)略目標為前提進行業(yè)務布局，不同的業(yè)務對應不同的規(guī)劃和組織架構，依據(jù)不同的組織管理方式，搭建對應的流程管理模式。同時，“制度流程化、流程電子化”，即流程梳理完成后需要用信息化的工具和手段加以固化。
　　其次，在整個戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程中，流程管理和信息化實際上是承上啟下的關系。海大集團的信息化實施策略是以經營和業(yè)務角度進行IT和業(yè)務之間的融合。以信息化作為抓手，以端到端流程梳理作為牽引，持續(xù)不斷的審視流程和信息化是否吻合，以達到持續(xù)優(yōu)化的效果。
　　再次，要做好持續(xù)的流程梳理及優(yōu)化必須有對應的組織，否則流程優(yōu)化則為空談。在數(shù)字化內部流程的過程中，必須有組織做保障。為此，海大集團建立了流程指導委員會，有對應的專業(yè)流程制度部門，每一個職能中心和大區(qū)事業(yè)部的常設機構都有對應的專業(yè)負責人，落到基層有對應的流程制度管理員。
　　最后，有組織還需要對應機制保障，通過有輸入、有執(zhí)行、有審計、有監(jiān)督，公布流程績效，梳理出問題之后，作為下一輪優(yōu)化的入口，形成流程管理的閉環(huán)，最終實現(xiàn)流程優(yōu)化梳理以及實現(xiàn)流程不斷迭代優(yōu)化。
　　充分發(fā)揮共享財務優(yōu)勢，將財務職能塑造成為協(xié)同和管控的重要管理工具
　　財務共享是海大集團財務管理的戰(zhàn)略平臺，財務及信息中心聯(lián)合歷時8個月建設，系統(tǒng)于2017年3月16日正式上線，該財務共享管理平臺旨在打造財務及業(yè)務共享平臺，實現(xiàn)業(yè)務端填單、線上審批、線上線下緊密溝通，最終形成費用核算新機制，使財務職能在各經營單元中成為協(xié)同和管控的重要管理工具。
　　海大集團財務共享管理系統(tǒng)分為費用報銷、資金支付、資金計劃、總賬核算、工程建設管理、融資證券、投資管理、流程應用、檔案管理、移動應用等模塊。目前，已經實現(xiàn)了費用報銷一體化，業(yè)務端事前申請、借款、報銷、還款，財務端審核、記賬、付款、電子檔案一氣呵成；采購計劃、資金計劃和支付可以自動匹配和聯(lián)動。該系統(tǒng)使得流程審批節(jié)點大幅減少，流程效率提升，費用預算管控全面生效，工程投資核算記賬實現(xiàn)了與財務緊密結合，深度解決了發(fā)票、資產清單，合同臺賬等問題。同時，該系統(tǒng)重視用戶體驗，在實現(xiàn)目的的基礎上，最大程度減少填單人復雜度；移動應用上線更是讓財務問題變得簡單化易操作，常用流程隨時發(fā)起，隨時審批；電子檔案的全面上線，也為集團總部審計、憑證無紙化做好了鋪墊。
　　在海大集團，通過財務共享系統(tǒng)，已向全國的百余個各分子公司提供財務共享服務，涉及到核算、付款的業(yè)務均已在系統(tǒng)中實現(xiàn)。系統(tǒng)前段直接面向用戶，分子公司財務參與業(yè)務審核，共享財務集中到后端，進行交易化處理。此外，海大集團還將相關制度標準融入到了共享系統(tǒng)中，在系統(tǒng)日常運營過程中即深入落實相關制度，實現(xiàn)了高效財務管控。通過將核算規(guī)則固化到財務共享系統(tǒng)中，總部及分子公司的財務核算的標準化的實現(xiàn)，降低了海大集團對財務人員的能力要求，提高了財務數(shù)據(jù)的準確性，解決了多部門財務信息不對稱難題，加強了財務管控和資金的利用。
　　站在經營與業(yè)務層面去規(guī)劃和建設IT，逐步實現(xiàn)信息化支撐、驅動、引領業(yè)務創(chuàng)新
　　海大集團IT部門的設置及各類信息系統(tǒng)的建立都是貼近業(yè)務而展開，針對業(yè)務進行融合和創(chuàng)新。2017年，集團在組織方面做了變革，IT部門的組織結構已經逐步轉化為按照業(yè)務領域進行設置，例如：集團橫跨的領域較多，包括苗種、動保、飼料、食品和流通等，因此集團就相應地建立某一個團隊，專門針對某個業(yè)務領域做流程梳理及系統(tǒng)實現(xiàn)，這和原來傳統(tǒng)按職能搭建的組織架構有很大區(qū)別。
　　與此同時，IT部門的人才也要跟業(yè)務部門的人進行持續(xù)互動。這種新型的組織架構是傳統(tǒng)意義上的IT部門和業(yè)務部門的整合和融合，針對所有流程項目、變革項目，IT項目，海大集團要求業(yè)務伙伴、業(yè)務單位最核心的骨干必須要參與到項目過程中來，只有這樣才能真正實現(xiàn)IT和業(yè)務有機融合，業(yè)務單位對IT項目質量的滿意度也會提高。
　　IT部門不僅要對內融合，也要對外開放。在合作伙伴或者供應商的選擇方面，鑒于企業(yè)屬于處在快速增長的擴充階段，因此會在核心領域會簽一批戰(zhàn)略級的合作伙伴，這些合作伙伴會提供較多的前沿業(yè)務或者對產業(yè)有提升的最新咨迅，這些都是合作的額外附加增值。同時，跨行業(yè)或者行業(yè)內的交流、參觀、學習，對于提升IT團隊的人員能力也有重要的推動作用。
　　除了貼近業(yè)務設立組織之外，具體信息化過程中，本著先樹標桿做示范再做推廣，改“推”的模式為“推拉”結合的模式，也能極大提高項目的落地實施效果。
　　海大集團的數(shù)字化轉型之路在組織、流程、實施、引領業(yè)務創(chuàng)新上都積累了大量經驗，胡水平認為：信息化發(fā)展有三個階段，第一階段是利用信息化支撐業(yè)務，第二是驅動業(yè)務優(yōu)化，第三是真正引領業(yè)務發(fā)展。相信，海大集團通過第一階段和第二階段的積累，希望能在農牧行業(yè)內踐行數(shù)字化轉型，有序推進并實現(xiàn)集團支撐、驅動、引領業(yè)務創(chuàng)新的愿景。
　　【關于2017中國數(shù)字化貢獻人物評選】
　　2017年中國數(shù)字化貢獻人物評選是由暢享網主辦，聚焦企事業(yè)單位數(shù)字化轉型需求，借鑒“諾貝爾獎”評選模式：“以成就大小論英雄”，“由權威評選權威”，“杜絕行政力量干預”，從轉化力、推動力和新思維三個維度充分挖掘參評人優(yōu)秀數(shù)字化轉型案例，旨在尋找互聯(lián)網+轉型過程中貢獻突出的高層管理者，通過創(chuàng)新成果表彰及分享，放大行業(yè)標桿的示范效應，推進數(shù)字化轉型舉措的應用，加速實現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化轉型。
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